Перейти к содержимому


Мотивация команды при внедрении бюджетирования


  • Авторизуйтесь для ответа в теме
В этой теме нет ответов

#1

  • Гости

Отправлено 27 Ноябрь 2010 - 19:43

С сопротивлением сотрудников при внедрении системы бюджетного управления сталкиваются многие кампании. Поэтому у каждого участника-исполнителя проекта - должно быть четкое представления взаимосвязи успеха проекта с ощутимой пользой лично для себя.

Выполнение на предприятии комплекса работ, связанных с постановкой и внедрением системы бюджетирования, принято считать проектом. Для решения задач и достижения целей проекта формируется команда проекта.

Команда проекта состоит из сотрудников как компании — Заказчика проекта, так и сотрудников Исполнителя — консалтинговой компании (в случае выполнения методических разработок в рамках проекта) или компании-внедренца программного обеспечения, предназначенного для автоматизации системы управления. И успех проекта во многом зависит от того, насколько эффективно будет сформирована команда проекта, построены взаимоотношения между членами и руководителями команды проекта, а также от того, насколько правильно будут мотивированы указанные группы специалистов на результат.

Давайте рассмотрим знакомую многим ситуацию: бухгалтеру необходима дополнительная настройка«10, например добавление нескольких дополнительных параметров в отчет. Он приглашает программиста, и совместными усилиями они дорабатывают программу. При этом не возникает конфликтных ситуаций, задача решается в установленные сроки.

Однако когда речь заходит о более сложных и комплексных работах, таких как внедрение информационных систем, такое случается редко. Почему?

Дело не в том. что команда такого «малого» проекта — бухгалтер-программист — это простая система. В аналогичных ситуациях, как правило, не бывает срывов по простой причине: все участники процесса мотивированы на результат — бухгалтеру (Заказчику) хочется облегчить свою работу, а программисту (Исполнителю) — получить деньги.

А теперь предположим, что бухгалтеру не нужна доработка программы, а программисту платят ставку, которая не зависит от результата. Мы получим упрощенную картину крупного проекта по автоматизации со всеми возможными проблемами, накладками и срывами сроков. Систематизировав обширный опыт, можно сказать, что проблемы при внедрении крупных проектов различного уровня сложности возникают именно из-за отсутствия мотивации команды проекта как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя.

Рассмотрим крупные проекты, затрагивающие интересы не одного человека, а практически всех отделов и подразделений крупной компании. Например, после внедрения системы бюджетирования руководителю среднего звена придется четко планировать свои доходы и расходы, нести персональную ответственность за невыполнение планов. Плюс к этому дополнительные трудозатраты на составление, проверку, согласование планов.

Поэтому зачастую представители менеджмента среднего звена предприятий не оказывают активной помощи в процессе реализации проекта по внедрению системы бюджетирования. Возможны варианты саботирования работ и со стороны высшего руководства компании, в случае если укрепление политических позиций одного из руководителей компании не выгодно другим.

Со стороны Исполнителя проекта также не всегда присутствует ориентация на успешное внедрение. Вернее, на необходимый Заказчику результат.

Итак, проблема есть. Как ее решать? Как создать условия, которые будут мотивировать всех участников проекта на конечный, работоспособный и действительно необходимый результат?

Рассмотрим основные моменты, на которые следует обратить внимание для создания благоприятного климата при выполнении проекта.

Пример из практики

Директор крупного производственного предприятия пригласил консультантов с целью внедрения системы бюджетирования. Причина была в том, что на предприятие пришел новый руководитель финансового подразделения, перед которым была поставлена задача постановки и внедрения бюджетирования. Именно он и был инициатором данного проекта совместно с консалтинговой компанией. При анализе предприятия консультанты столкнулись с проблемой: финансово-экономический блок предприятия был представлен тремя подразделениями — планово-экономическим, финансовым и бухгалтерией без единого руководителя — финансового директора. Руководители этих подразделений были подчинены непосредственно директору предприятия, и каждый из них считал приоритетными только свои задачи. Между этими подразделениями не были прописаны и формализованы взаимоотношения и информационный обмен, отсутствовали единые цели и задачи, что порождало постоянные конфликты как между сотрудниками подразделений, так и между их руководителями. Руководитель планово-экономического блока и главный бухгалтер, не принимавшие участия в обсуждении и принятии решения о начале проекта постановки и внедрения системы бюджетирования, были убеждены в том, что успешное внедрение значительно усилит позиции именно руководителя финансового блока (его назначат финансовым директором) и приложили максимум усилий для того, чтобы сорвать проект.

Проектная команда со стороны Заказчика должна иметь только одного руководителя. Им обязательно должен являться непосредственный инициатор проекта. Также руководитель проекта должен обладать достаточным весом в компании для продвижения спорных решений.

Рассмотрим пример выполнения проекта постановки и автоматизации бюджетирования на производственном предприятии. Решение о внедрении бюджетирования было принято директором, исходя из обоснования необходимости проекта, представленного ему заместителем директора по финансам. При этом куратором проекта (выполнение надзорных, контролирующих функций) назначается начальник планово-экономического отдела, менеджером проекта — начальник отдела АСУП. Это управленческая ошибка. Система нужна прежде всего заместителю директора по финансам, а внедрять ее будут под руководством начальника отдела АСУП и начальника ПЭО. Налицо «демоти-вирующие» факторы: зачем начальнику АСУП внедрять систему, которую потом еще и поддерживать придется? Зачем начальнику ПЭО вникать в обстоятельства проекта, непосредственно не затрагивающего его интересы? Самое неприятное начинается в такой команде с момента, когда возникает необходимость привлечения к проекту «соседних» подразделений. Что сделает главный бухгалтер компании, когда к нему обратится начальник отдела АСУП с заданием проанализировать разработанную модель на предмет возможности получения фактической информации в нужной для анализа детализации? Скорее всего, ничего! И ситуация не изменится, если к главбуху с таким же вопросом обратится начальник ПЭО...

В рассмотренном примере роли следовало распределить следующим образом: куратор проекта — заместитель директора по финансам, менеджер проекта — начальник ПЭО (в случае если в структуре компании он непосредственно подчинен заместителю директора по финансам). Понятной становится и мотивация: заместитель директора по финансам являлся инициатором проекта, и более заинтересованное в успехе лицо не найти. Начальник ПЭО должен получить существенное упрощение работы, нужно будет меньше готовить отчетов своему начальнику.

Осваивать новые технологии «просто так» никто не хочет. С сопротивлением сотрудников сталкиваются многие компании. Вывод: руководить проектом должны основные инициаторы и заказчики проекта, наделенные полномочиями и политическим весом для устранения центробежных тенденций. Мотивация на успешное выполнение проекта — ощутимая польза от проекта в повседневной работе именно для этих сотрудников.

Каждый сотрудник должен понимать, что с ним произойдет как в случае успеха, так и в случае неудачи. Здесь возможны различные варианты: перевод на новую должность, расширение круга подчиненных, расширение крута полномочий и решаемых задач.

Главное, у каждого участника — исполнителя проекта должно быть четкое представление взаимосвязи успеха проекта с продвижением по карьерной лестнице.

Однако люди связывают карьерный рост не только с расширением прав, обязанностей, функций и полномочий, но, в первую очередь, с увеличением денежной компенсации за свою работе Эффективной мерой является установление больших премий (значительно больше, нежели у сотрудников были до начала проекта) с условием полной выплаты только в случае успешного завершения проекта «в срок». В случае если возникают проблемы, конфликты, имеет место нарушение сроков выполнения этапов проекта по вине исполнителей, то выделенный премиальный фонд уменьшается. При этом важным моментом является наличие единого премиального фонда для различных групп исполнителей проекта, что должно приводить к уменьшению премии при невыполнении любой из задач проекта. Иными словами, из-за небрежности одного сотрудника премии может лишиться вся команда проекта. Установление таких правил повысит уровень ответственности за результат всех ее участников.

Аналогичным образом следует выстраивать систему мотивации и для участников команды проекта со стороны Исполнителя проекта. В случае когда в силу различных причин нельзя увеличить размер премии вовлеченным в проект сотрудникам, целесообразно рассмотреть другие виды материального поощрения. Например, путевки по итогам проекта для сотрудников с семьями, ценные подарки и т. п. Достижение конечных результатов по проекту должно быть подкреплено материально.

Немаловажной составляющей успеха проекта является сплоченность команды вокруг общих идей, уважение сотрудников друг к другу, взаимопомощь и пр. То есть все исполнители проекта должны действовать как единая команда, не отягощенная междоусобицами. Это может быть достигнуто целым комплексом мероприятий, основные из которых:
общее пространство. Размещение всех сотрудников, работающих на проекте, в непосредственной близости друг от друга. Идеальным вариантом является общее помещение как для специалистов Исполнителя, так и для сотрудников Заказчика проекта. Если физически всех сотрудников невозможно разместить в одном помещении, то их необходимо разбить на группы, обязательно включающие в себя как одних, так и других. Такой ход повысит уровень коммуникаций и создаст полезные для проекта межличностные связи;
общие принципы мотивации. Для сотрудников компании-Заказчика и компании-Исполнителя проекта должны быть определены единые принципы премирования и наказания. То есть условия получения премий или штрафов должны иметь одинаковую ориентацию на результат. Хорошо, если сотрудники компании-Заказчика и компании-Исполнителя проекта будут получать премию в один день за совместную работу над закрытием этапов проекта.

Создание условий мотивации сотрудников на конечный результат проекта стоит денег. То есть бюджет проекта должен быть увеличен за счет таких составляющих, как ФОТ, премиальный фонд, затраты на создание команды проекта. И перед началом проекта необходимо определить баланс между прибыльностью проекта и уровнем мотивации, достаточным для качественного завершения проекта.

Источник




Количество пользователей, читающих эту тему: 0

0 пользователей, 0 гостей, 0 анонимных