Перейти к содержимому


Как провести эффективные изменения в вашей компании?


  • Авторизуйтесь для ответа в теме
В этой теме нет ответов

#1

  • Гости

Отправлено 15 Ноябрь 2012 - 22:07

Амбициозность, стремление к совершенствованию себя и развитию своего бизнеса – это качества, которые для бизнесмена обязательны так же, как для спортсмена – сильные руки и ноги. Без этих качеств бизнес обречён на медленную или быструю смерть. Тем более, в наше время, когда не имеют границы и возможности, которые можно получить при помощи бизнеса, и конкуренция среди желающих получить для себя эти возможности.

Давайте представим себе бизнес, владельцы которого не заботятся о каком-либо развитии. Например, они создали бизнес по пошиву одежды, научились качественно делать рубашки и большего не хотят. И, казалось бы, зачем лишняя морока? Получаются рубашки хорошо? Продаются хорошо? Значит, и менять что-то незачем, если на хороший товар всегда придёт свой хороший покупатель.

Почему мы говорим, что такой бизнес обречён на умирание? Ведь в соображениях владельца такого бизнеса всё-таки есть своя логика! Это – да. Но, видимо, рассуждающий так владелец бизнеса не очень хорошо знаком с действительностью. Ведь рубашки изготавливает не только один. Есть и другие бизнесы: с той же самой специализацией, и стремление делать свою продукция более быстро, более качественно и более разнообразно. Совершенствуется оборудование, изменяются технологии. Ожидания и требования покупателей тоже на месте не стоят. Результат: бизнес, который заинтересован только сохранить то, что вошло в традицию, «сожран» конкурентами, которые не видят ничего в изменениях и усовершенствованиях.

Цели, которые может поставить перед собой бизнесмен, разнообразны: открыть несколько филиалов, создать дополнительный сервис, увеличить ассортимент продукции, поставить новое оборудование, автоматизировать какие-то действия, которые до этого выполнялись вручную… Да, были те самые средние века, когда компании гордились тем, что все устроено как при их дедах. И это тогда было самым верным способом к выживанию. В наше время чем может гордиться компания - это постоянные преобразованиями и инновации.

Конечно, кое в чём приходится и держаться традиций. Ведь было бы абсурдно переходить с изготовления рубашек на производство станков, а после кратковременного станочного периода затевать производство лекарственных средств. Но наша задача – не искать золотую середину между сохранением традиционного и введением нового в современном бизнесе. Поверим на слово руководителям, считающим реформы единственным эффективным путём к выживанию в нашем мире. Предположим, что реформа в капиталистическом производстве столь же неизбежна, как перестройка – в социалистическом. Это означает, что как бы мы того ни избегали – менять что-то придётся. И наш вопрос: как нам управлять этими реформами? На него мы и попытаемся ответить.

1. В первую очередь следует разделить три вида целей. Все они одинаково направлены на изменения, но по деталям применения они различны. Во-первых, есть бизнес-цели; во-вторых, есть технологические цели; в-третьих, есть цели организационного развития. Бизнес-цель мы себе ставим, когда намерены осваивать новые рынки или выпускать новую продукцию. Технологическая цель у нас есть, когда мы намерены в чём-то изменить технологию производства. Цель организационного развития мы ставим, когда начинаем реформировать систему управления нашей компанией. К последнему виду целей наши рекомендации и относятся.

2. В постановке целей нельзя допускать спешки. Не пожалейте времени на то, чтобы убедиться в негодности существующих правил. Ведь может получиться так, что сами-то правила, которые вы однажды взяли в своей работе за основу, эффективно действуют и до сих пор. А вот внедрить их наилучшим образом вы не сумели: и отсюда - проблемы. Если не жалко развалить бизнес, можете проверить этот совет на практике. Но, поверьте на слово, лучше доводить до совершенства того, что уже есть, чем ввести что-то новое и точно так же это не доработать.

3. Начинать изменения в бизнесе нужно с изменения людей. Пусть ваша система идеальна. Но даже идеальную систему можно провалить, если руки, которые пользуются этой системой – кривые. Обновите команду или дайте тем людям, что есть, возможность точно понять, что вы хотите. Посмотрите, кто на что способен будет при новой системе и дайте им работу в соответствии с их способностями. В любом случае: реформы и нововведения начинайте всегда с оценки управленческой команды, а не с энергичного разрушения того, что, по вашему мнению, отжило и устарело.

4. Чтобы свести количество организационных изменений к минимуму, можно воспользоваться понятием стратегической инициативы. Для этого выделяется несколько инициатив, которые, на наш взгляд, являются самыми важными на данный момент. Не пытайтесь втиснуть в одну большую инициативу список из сотни более мелких инициатив. Выделение пяти-семи малых инициатив будет достаточно. Когда выполните эти – формулируйте и выполняйте новые.

5.Обдумывайте предстоящие реформы с точки зрения «рычага изменений». Какое изменение окажет позитивное влияние на максимальное количество других процессов? Может показаться, что ввести десять регламентов – лучше, чем сделать скамейку запасных для каждого руководителя. Но, может, на самом деле всё как раз наоборот? Скамейка смотивирует руководителей разработать нужные регламенты самостоятельно? Будьте внимательны к точкам системных изменений. И не нужно бояться начинать реформы с чего-то вроде бы второстепенного..

6. Отделите людей, управляющих изменениями, от людей, которые их выполняют. Создайте штаб реформ и включайте туда талантливых людей, а не «ответственных товарищей». Снабдите созданный вами штаб специальными полномочиями. Можно предложить и другой вариант: пусть штаб будет рассматриваться как постоянная площадка для обсуждений и дискуссий, связанных с вашими реформами. А вот непосредственно внедрять принятые этим штабом идеи могут специально назначенные для этого менеджеры.

7. Разделите каждую внутреннюю инициативу на крупные этапы: так сказать, определите её «жизненный цикл». Все этапы упорядочьте: точно определите, что после чего и перед чем делается. И помните о народной мудрости «семь раз отмерь — один раз отрежь».

«Я не художник-портретист – я садовник». Такой метафоры вы должны придерживаться, осуществляя задуманные вами изменения в своей компании. Организация очень похожа на живое существо. Перестроить его в точном соответствии с вашими замыслями и прихотями вы не сможете, как бы ни старались. Вырезая скульптуру из живого дерева, вы убьете дерево – точно так же, пытаясь внести кардинальные изменения в работу вашей организации, вы можете просто-напросто её убить. Но можно поспособствовать развитию организации подобно тому, как садовник помогает расти дереву: подсыпает необходимые удобрения, выкорчёвывает сорняки... Живая природа имеет обыкновение сопротивляться идеям и изменениям. В этом – большое сходство между садовником и руководителем-реформатором. Но есть и то, что делает процесс более лёгким. Ведь в живой природе есть собственная энергия и гармония.




Количество пользователей, читающих эту тему: 0

0 пользователей, 0 гостей, 0 анонимных